… von Zahnrädern, Kapazitätsauslastung und Effizienzsteigerung

Derzeit wird der Begriff „New Work“ kontrovers diskutiert. Die Einen schwärmen von Konzepten neuer Arbeit und Mitarbeiter-Empowerment, andere wiederum üben Kritik an Modellen der Selbstorganisation und an den Vorschlägen zur Demokratisierung von Unternehmen. Bei der Vielzahl an Literaturangeboten fällt es schwer, das Themenfeld zu greifen, einen Überblick zu gewinnen und sich selbst eine fundierte Meinung zu bilden. 

Das war mein Standpunkt, bevor ich begann, mich intensiv mit New Work zu befassen. Nicht lange dauerte es, bis ich auf die Frage stieß: wird jetzt alles komplett anders? Ich ertappte mich dabei, wie ich begann, von einer neuen Arbeitswelt zu träumen – von einer Welt, die all die aus meiner heutigen Perspektive negativen Aspekte nicht mehr hatte. Doch sie war schlichtweg viel zu weit weg und nicht real. Ich behielt die Wunschvorstellung in mir, entschied mich allerdings für einen pragmatischeren Ansatz: Wie können wir Brücken von der „alten“ Welt in eine „neue“ Welt bauen? Gerne möchte ich nun im Folgenden meine Gedanken teilen und erklären, was sich hinter meinem Ansatz verbirgt. 

Das war mein Standpunkt, bevor ich begann, mich intensiv mit New Work zu befassen. Nicht lange dauerte es, bis ich auf die Frage stieß: wird jetzt alles komplett anders? Ich ertappte mich dabei, wie ich begann, von einer neuen Arbeitswelt zu träumen – von einer Welt, die all die aus meiner heutigen Perspektive negativen Aspekte nicht mehr hatte. Doch sie war schlichtweg viel zu weit weg und nicht real. Ich behielt die Wunschvorstellung in mir, entschied mich allerdings für eine pragmatischeren Ansatz: Wie können wir Brücken von der „alten“ Welt in eine „neue“ Welt bauen? Gerne möchte ich nun im Folgenden meine Gedanken teilen und erklären, was sich hinter meinem Ansatz verbirgt.  

Das Verständnis von Arbeit – eine Entwicklung mit offenem Ende

Zunächst möchte ich kurz auf die Geschichte der Arbeit eingehen, denn die Entwicklung hat enorme Auswirkung auf unsere heutige Wahrnehmung und unsere heutige Interpretation. Bereits in der Antike bei den Griechen wurde dem Begriff Arbeit schon eine bestimmte Bedeutung zugemessen. Die Arbeit von Handwerkern, die etwas Neues schufen, wurde wertgeschätzt, Hand- und Lohnarbeit verachtet. Künstler und Geschäftsleute waren angesehen, Tätigkeiten in Politik und Bildung verschafften Ansehen. Die Römer verliehen im Laufe der Zeit Handwerktätigkeiten und dem Beruf als Soldat mehr Ansehen, auch der bäuerlichen Arbeit wurde im Vergleich zu den Griechen eine gewisse Würde zugesprochen.  

Im Mittelalter veränderte sich die Interpretation von Arbeit grundlegend. Gemäß der Bibel wurde die Arbeit als Last und als Dienst an Gott gesehen. Menschliche Arbeit galt als Teilhabe am Schöpfungswerk Gottes. Durch Zünfte und Gemeinschaften entstanden Arbeitsteilung und Spezialisierung, Wissen und Kompetenz prägte den Begriff neu. Arbeit wurde nicht mehr verachtet, blieb jedoch auf „der dunklen Seite“ des Lebens.  

In der Neuzeit wurde Arbeit zunächst durch diverse Innovationen wie Schienenbau oder Mikroskop als wirkungsmächtiges Denkmal interpretiert, bevor im 18. und 19. Jahrhundert ein Wandel einsetzte. Industrialisierung und Urbanisierung prägten das Zeitalter, Kapitalismus wurde zunehmen zu einem Antreiber der Wirtschaft. Die Arbeit wanderte nun in die Fabriken, alle anderen Tätigkeiten – also „der Rest“ – wurden den Frauen zuhause zugeschrieben. Es kam immer mehr zu einer Entfremdung durch den Taylorismus – der Mensch galt nun nicht mehr das Individuum mit einzigartigen Fähigkeiten. Vielmehr wurde er zu einem Gegenstand, kontrolliert durch die Installation des Fließbands.  

Das Unternehmen als Maschine – ein Teil des Kapitalismus

Bis heute hat sich der Taylorismus in Teilen gehalten, wird in manchen Industriebranchen noch immer eingesetzt. Treiber wie Digitalisierung, Globalisierung, die Forderung nach individuellen Produkten oder Dienstleistungen sowie der demografische Wandel sind Einflüsse, die Gesellschaft und Wirtschaft vor neue Herausforderungen stellen – vor Herausforderungen, bei denen alt bekannte Schemata und Lösungen nicht mehr vollumfänglich greifen.  

Doch schaut man sich einen Großteil der Wirtschaft an, so dominiert die Leistungsorientierung. Organisationen gleichen Maschinen – wir sprechen von Einheiten und Schichten, Input und Output, Effektivität und Effizienz, Skalierbarkeit, Bottlenecks und Re-Engineering. Menschen sind Ressourcen, die ausgelastet werden und gemäß eines Organigramms für eine bestimmte Tätigkeit vorgesehen sind – wie Zahnräder einer Maschine, die ausgetauscht werden können, wenn sie klemmen. 

Doch ist das wirklich das, was wir wollen? Der Sozialphilosoph Prof. Dr. Frithjof begann sich bereits 1949 mit dem Sinn der Arbeit zu befassen und ein Gegenmodell zum Kapitalismus zu entwickeln. Er gilt derzeit als Begründer der New Work-Bewegung.  

Lean Management – ein Ansatz, um die Maschine zu tunen?

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahrzehnten Lean Management bei sich implementiert, vorzugsweise zunächst in den Produktionen, später auch in den administrativen Bereichen. Ein Ansatz, der häufig mit Effizienzsteigerung gleichgesetzt wird. Ist Lean Management demzufolge als eine Lösung zu interpretieren, die die Zahnräder in der Maschine schneller laufen lässt? Geht es bei diesem Management-Ansatz ausschließlich um Kostenreduzierung und Gewinnmaximierung? 

Ich komme beruflich aus dem Lean-Bereich und habe mich intensiv mit diesen Fragen auseinandergesetzt. Leider – und so erlebe ich es doch recht häufig – wird die Lean-Philosophie auf einen Methodenkoffer zur Effizienzsteigerung reduziert. Doch wirft man einen Blick hinter die Kulissen des Begründers Toyota, so wird deutlich, dass der Lean-Ansatz ein viel größeres Themenspektrum umfasst. Die Metapher eines Eisbergs finde ich hier sehr treffend – die Methoden und Werkzeuge sind die sichtbare Spitze. Arbeitsprinzipien, Werte und Grundannahmen bilden den weitaus größeren und unsichtbaren Teil der Unternehmenskultur unterhalb der Wasseroberfläche.  

„Making things means making people“ – mit diesem Leitsatz verdeutlicht Toyota, welchen Stellenwert die Mitarbeiterentwicklung beim Automobilhersteller einnimmt. Im Wesentlichen ist die Frage nach guter Qualität oder nach guter Arbeit rein eine Frage der Haltung und damit der Werte. „Es ist gut, gebraucht zu werden, etwas Sinnvolles zu leisten und Teil der Gesellschaft zu sein“, so ein Toyota-Mitarbeiter, der bereits das Renteneintrittsalter überschritten hat, dennoch weiter in Diensten von Toyota steht. Toyota ist sich bereits heute – und schon viel früher – bewusst, dass die Bedeutung und der Sinn von Arbeit elementar für die Bindung und Entwicklung von Mitarbeitern sind. Auch gesellschaftliche Verantwortung und soziales Engagement sind entscheidende Elemente der Firmenphilosophie.  

Zurückzukommend auf meine Fragen bin ich der Meinung, dass der Lean-Ansatz im ursprünglichen Sinne den Hauptfokus auf den Menschen legt. Eine gewisse Haltung, Wertevorstellung und Methodenkompetenz sorgen daraus resultierend für ein entsprechend wirtschaftliches Ergebnis – gemäß „making things means making people“. Die Interpretation von Lean Management als Maschinen-Tuning-Programm verfehlt daher aus meiner Sicht ganz gewaltig die eigentliche Intention.  

Lean Management trifft auf New Work – passt das?

Nun ist Lean Management im Hype der digitalen Transformationsaktivitäten regelrecht untergegangen. Es ist nicht gänzlich out – aber auch nicht mehr in. Die Lean Startup Methode oder Kanban in Kombination mit agilen Arbeitsweisen sind Elemente, die den Sprung in das „digitale Zeitalter“ geschafft haben. Doch verschwindet Lean Management im ursprünglichen Sinne nun im Zuge der anstehenden New Work-Bewegung in der Versenkung?

Ich hatte eingangs davon gesprochen, dass ich gerne einen pragmatischen Ansatz hinsichtlich des Themas New Work verfolgen möchte. Viele Unternehmen haben eine lange Geschichte hinter sich und sind keine jungen, dynamischen Startups, die erst seit 2 – 3 Jahren bestehen. Prozesse, Arbeitsweisen, Kultur und Organisationsstrukturen sind gewachsen, haben sich über viele Jahre weiterentwickelt. Häufig ist eine starke Leistungsorientierung vorzufinden, informelle Strukturen dominieren sowie Wachstumsziele bei Gewinn und Umsatz bestimmen die unternehmerischen Entscheidungen. 

Was machen denn nun Unternehmen, die sich mit New Work schon befassen, anders? In Kürze möchte ich einige Aspekte aufzählen: Netzwerk aufbauen und fördern anstelle von Konkurrenzkampf, Wissen teilen anstelle von Wissen als Überlegenheit ausspielen, flexible Gestaltung des Arbeitsplatzes, Zusammenarbeit in virtuellen Teams, individuelle Vertragsgestaltung, Freiheiten für Selbstbestimmung und Selbstorganisation schaffen, Aufgaben an Persönlichkeit anpassen, Hierarchien abbauen sowie Vertrauen schenken als Basis jeglicher Interaktion.  

Und nun kommt der Brücken-bauen-Ansatz ins Spiel: Eine Transformation à la  „…und ab morgen ist dann alles anders.“ wird wohl kaum zielführend sein. Die Gefahr des Scheiterns ist groß, die Akzeptanz bei Management und Mitarbeitern fehlt. Kulturelle Veränderung und ein Mindset-Shift – weg von 100% Ressourcenauslastung hin zu einer Kultur, in der die Entwicklung des Menschen im Fokus steht – können nur dann gelingen, wenn die Organisation diesen Weg selbst geht und ihn aktiv gestaltet. 

Viele Ansätze aus dem Lean Management, wie Shopfloor Management, Elemente aus Lean-Leadership, Kata-Coaching, Strategieentfaltung gemäß Hoshin Kanri oder Prozess- bzw. Wertstromorientierung bieten hier eine gute Basis, Bestehendes auszuweiten, den Mitarbeiter stärker in den Fokus zu stellen und ihm mehr Verantwortung zu übertragen. Warum ich genau diese Elemente als besonders vielversprechend empfinde, habe ich in einer extra Blog-Serie mit dem Titel „Lean Management trifft auf New Work – Evolution, Ergänzung oder Widerspruch?“ dargestellt.  

Lean Mindset als Brücke zu New Work (eigene Darstellung)

Wenn Lean Management nun auf New Work trifft, dann sehe ich darin die Chance, den Lean-Ansatz gemäß der Toyota Philosophie als Bindeglied für den Wandel von der „alten Welt“ in die „neue Welt“ zu nutzen. Lean Management, reduziert auf ein paar Methoden wie 5S, Takt-Fertigung, Flow und Pull, wird dies nicht leisten können. Diese Definition gehört meiner Ansicht nach in die tayloristisch geprägte, „alte“ Welt – in die Welt der Zahnräder, Kapazitätsauslastung und Effizienzsteigerung. Es ist nun an der Zeit, auch Lean Management neu zu denken!

Titelbild: ID 133818082 © Ryhor Bruyeu | Dreamstime.com 

Kategorien Impulse, Lean Thinking, New Work, Organisationsentwicklung

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