… und wie beschleunigt man eigentlich Beton?

  „Wir arbeiten jetzt agil/ digital/ selbstorganisiert!“ – diese These überschreibt die diesjährige Blogparade des Fachportals Projekt Magazin, konkretisiert durch die Fragestellung „Mehr Erfolg durch neue Freiheiten im Projekt oder viel Wirbel um nichts?“.

In diesem Rahmen möchte ich meine Erfahrungen zu agilem Projekt Management teilen und die Hintergründe erläutern, wie ich dazu kam, mich mit der Frage „… und wie beschleunigt man eigentlich Beton?“ zu beschäftigen.

# Meine Aufgabe und das Setup

Zunächst möchte ich kurz die Ausgangssituation erklären. Ich wurde – wie so viele andere Kollegen in anderen Unternehmen auch – damit betraut, ein großes Programm zu leiten, dass sich mit dem Thema Industrie 4.0 befasst. Neben Strategieentwicklung und Zieldefinition wurde mir die Aufgabe zuteil, mehrere große Projekte zu koordinieren, die in gegenseitiger Abhängigkeit zueinanderstehen.

Zusammenfassend: Richtig coole Aufgabe – viele Freiheitsgrade – herausfordernde Themenstellung – großartige Möglichkeit, viele neue Menschen kennenzulernen!

# Meine Erfahrungen und was ich daraus lernte

Learning #1 – Ziele und Aufgaben sind zu komplex, um sie konkret definieren zu können

Zunächst verbrachten wir viel Zeit mit dem Aufsetzen der Projekte: Definition von Ressourcen, Arbeitspaketen, Zielen, Meilensteinen… Doch wir mussten feststellen, dass wir gänzlich unterschiedliche Vorstellungen über das finale Ergebnis hatten – die Richtung war klar doch wie die Vorgehensweise für unser Unternehmen aussehen konnte nicht. Wir verloren viel wertvolle Zeit in Diskussionen, kamen darüber aber zu der Erkenntnis, dass die Aufgabenstellung viel zu komplex sei, als dass wir jetzt schon in der Lage seien, einen konkreten 2-Jahresplan aufzusetzen. Die Grenze des überschaubaren Rahmens war einfach überschritten!

Wir entschieden uns für kurzzyklische Projektphasen, in denen wir Erfahrung sammeln wollten und die Möglichkeit gegeben ist, Experimente durchzuführen. „Weniger Planen, da sich sowieso schneller als gedacht wieder etwas ändert“ war das neue Motto – ein „waghalsiger“ Entschluss aus Sicht der „Command-and-Control“-Welt.

Learning #2 – Systemische Trägheit ist eine Gefahr für Projekterfolge

Die Erfahrung aus vorangegangenen Projekten hatte gezeigt, wie schwer es war, Ressourcen für ein Projekte freizustellen (klassisches Dilemma: Funktion sticht Projekt) und dass die meisten Projekte bei einem Stand von 80% begannen, vor sich hin zu vegetieren. Zu viele Projekte waren „on-Going“, eine ganzheitliche Betrachtung fehlte. Jeder Bereich war bemüht, sich selbst zu verbessern, doch das ging meist auf Lasten der Gesamtperformance der Wertschöpfungskette. Kurzum: wir waren zu sehr mit uns selbst beschäftigt und der fehlende Erfolg sorgte für Unzufriedenheit.

Ich hatte dies selbst erlebt und wollte an diesem Missstand unbedingt etwas ändern: wir entschieden uns, eine Projektpriorisierung vorzunehmen und ein regelmäßiges Projekt Steering einzuberufen, um den Überblick über die laufenden Aktivitäten zu behalten. Darüber hinaus erarbeiteten wir einen neuen Projektmodus: 3 Tage die Woche sollte das Projektteam zusammen in einer passenden Räumlichkeit arbeiten – Vollzeit, ja, nicht nur 1-2 Stunden die Woche. Ohne dieses Setup sah ich keine Möglichkeit, in kurzer Zeit Ergebnisse liefern zu können. Zudem war die Zusammensetzung des Teams ganz entscheidend: wir wählten Kollegen aus allen Bereichen aus, da die Themenstellung nur mit interdisziplinärer Beteiligung bearbeitet werden konnte. Schließlich wollten wir das ganze Unternehmen integrieren und hierüber für Akzeptanz sorgen.

Learning #3 – „Und jetzt arbeiten wir agil!“ funktioniert nicht

Und dann kam der Tag, an dem das erste Projekt startete… ich selbst hatte einige Wochen davor begonnen, mir Gedanken über agile Projektmanagement-Methoden zu machen und hatte hierzu in Büchern und in sozialen Medien recherchiert. Ich war total begeistert und träumte von der neu gewonnen Freiheit, die dem Team die Möglichkeit gab, sich selbst zu organisieren. Mir gefielen die Ansätze und diese – für mich bis dahin unbekannte – neue Art zu denken. Wir organisierten ein Board und einen Projektraum, trafen uns zu kurzzyklischen Abstimmungen und schrieben fleißig Kärtchen. Agiles Projekt Management à la Scrum – dachte ich anfangs.

Doch mit zunehmendem Verlauf schliefen die Aktivitäten am Board ein, das Team fand nur schwerfällig zusammen und ich bekam den Eindruck, dass keinem so richtig klar war, was wir hier eigentlich machen. Ich beobachtete eine Zeit lang das Verhalten der Teammitglieder und mir wurde klar, dass sie auf klar definierte Aufgabenpakete warteten – kurz und knapp gesagt: sie kamen mit der „neu gewonnenen Freiheit“ nicht zurecht. Das Setup war für sie ungewohnt, an der Grenze zwischen Lern- und Angstzone.

# Mein zwischenzeitliches, persönliches Tief

Meine Euphorie für den Einsatz agiler Methoden wich nach einigen Monaten und verwandelte sich in Frust und Enttäuschung. Ich musste quasi zusehen, wie unzufrieden die Teammitglieder waren und ich geriet ins Grübeln, ob das Unternehmen überhaupt „bereit“ für Agilität war. Und an diesem Punkte stelle ich mir die Frage, die ich als Überschrift dieses Blogs gewählt habe: … und wie beschleunigt man eigentlich Beton? Beton, als Metapher für Schwerfälligkeit, Tristesse und Festgefahrenheit.   

Ich suchte den Austausch mit dem Projektverantwortlichen – ja, wir hatten einen Projektleiter entgegen der Scrum-Logik ernannt – und wir reflektierten die vergangenen Monate gemeinsam. Wir entschieden, den Projektmodus etwas abzuändern, um den Teammitgliedern den Zugang zur interdisziplinären Arbeit zu erleichtern. Der „Try-and-Fail“-Modus war angesagt…

# Wie sich meine Sicht auf die Dinge veränderte und warum Aufgeben keine Option ist

In den darauffolgenden Wochen begann das Projektteam, neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren. Die Reflexion der Zusammenarbeit und auch der gegenseitigen Erwartungen half, den Ball erneut aufzunehmen und an Dynamik zu gewinnen. Erste kleine Erfolge in Bezug auf vielversprechende Ergebnisse wurden sichtbar – ein kleines, zartes Pflänzchen begann zu wachsen.

Je mehr ich mich mit der Entwicklung von Organisationen beschäftigte, desto präsenter wurde der Zusammenhang von „Agilität und Komplexität“. Bedingt durch neue, teilweise disruptive Technologien und die Möglichkeiten der Datenerhebung und -nutzung, welche charakteristisch für die vierte industrielle Revolution sind, ist zu beobachten, dass sich die zu lösenden Aufgaben immer stärker von einfach über kompliziert zu komplex verschieben – genau das, was wir zu Beginn unserer Initiative feststellen mussten. Für uns als Unternehmen bedeutet das, dass wir an unseren Strukturen, an unseren Prozessen, an unserer Zusammenarbeit und – für mich das aller wichtigste – an unserem Mindset arbeiten müssen. Schwerfälligkeit, Tristesse und Festgefahrenheit sind hausgemachte, systembedingte Charaktereigenschaften einer Organisation, die es umzuwandeln gilt.

Heute bin ich dankbar für die beschriebenen Erfahrungen, denn sie haben mir die Augen geöffnet und mir gezeigt, dass sich Agilität nicht einfach anordnen oder „implementieren“ lässt. Eine Erkenntnis, die für mich sehr wertvoll ist. Um auf meine ursprüngliche Frage, wie man Beton eigentlich beschleunigt, zurück zu kommen, gibt es für mich nur eine Option: es braucht eine Bewegung. Das englische Wort „Movement“ ist hier vielleicht eindeutiger. Was ich genau damit meine, zeigt folgendes Video:

Im unternehmerischen Kontext mag der „Dancing Guy“ vielleicht nicht die ideale Lösung sein, jedoch lassen sich folgende Aspekte ableiten:

  • Begeisterung und Freude (für Thema) ausströmen
  • Überzeugt sein von sich selbst/ vom Thema
  • Gewinnung der ersten Unterstützer der Initiative
  • Positive Kommunikation und Sichtbarmachen der Erfolge
  • Erzeugung des Gefühls: „Wer nicht mitmacht, verpasst was“

Reinhard K. Sprenger hat seinem Buch „Radikal digital“ nicht umsonst den Untertitel „Weil der Mensch den Unterschied macht“ gegeben. Je stärker wir uns mit komplexen Aufgabenstellungen und unsicheren Märkten (Sichtwort VUKA-Welt) beschäftigen, desto wichtiger wird der Mensch. Nicht als Ressource, die zu 100% beplant und ausgelastet werden kann, sondern als Individuum, dass gemeinsam im Verbund Lösungen erarbeitet und sich dadurch weiterentwickeln kann.

Doch Menschen, gerade wenn sie schon viele Jahre im Unternehmen sind, bewegen sich gerne in ihrer Komfortzone, mögen Veränderungen nicht und reagiert zunächst abweisend. Die Kunst, die es zu bewältigen gilt, ist das Abholen der Menschen an ihrem Standort. Warum sollten sie sich auf die Veränderung einlassen? Ihnen fehlt schlichtweg der Sinn!

Daher braucht es Brückenbauer und Befähiger, die die Bewegung in Gang bringen, das Feuer nähren und an neue Formen der Zusammenarbeit glauben. Formen, die Unternehmen effizienter machen, gleichzeitig aber auch für Vertrauen, Wertschätzung und persönliche Weiterentwicklung stehen. Formen, die ein Unternehmen befähigen, auch in einer volatilen, komplexen Welt individuelle Kundenwünsche bestmöglich zu verwirklichen. Und nicht nur das – Formen, die ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber machen, für den es sich lohnt, tagtäglich vollen Einsatz zu liefern!

Diese Form gilt es, gemeinsam zu erarbeiten – wer kopiert, versagt kläglich!

Titelbild: ID 65711606 © Flynt | Dreamstime.com

Kategorien Agile Thinking, Digitale Transformation, Erfahrungen, Organisationsentwicklung

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google Foto

Du kommentierst mit Deinem Google-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s

%d Bloggern gefällt das:
search previous next tag category expand menu location phone mail time cart zoom edit close